MAKALAH

Sistem pengendalian manajemen

Perencanaan Stratejik dan Kasus Emerson Electrik

Company

Disusun untuk memenuhi tugas

Mata Kuliah  Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen:

WIDARYANTI, SE, MSi. AKt

Disusun oleh:

M. Nur Salam	B01. 11. 0017
Sarpan	B01. 11. 0020
Miftakhul Janah	B01. 11. 0016
Tissa Dyah P.	B01. 11. 0025

                                        

PROGAM STUDI AKUTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PELITA NUSANTARA

SEMARANG

2014

BAB I

PEMBAHASAN

1.1 Sifat Perencanaan Stratejik

            Kebanyakan manajer yang kompeten menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan masa depan perusahaan. Hasilnya bisa berupa pernyataan yang informasi mengenai arahan yang akan diambil organisasi dimasa datang, atau berup pernyataan formal mengenai rencana yang  spesifik untuk mencapai tujuan masa datang tersebut. Pernyataan rencana formal semacam itulah yang disebut rencana stratejis, dan proses serta revisi pernyataan ini disebut perencanaan strategis (di tempat lain disebut perencanaan jangka panjang dan pemograman). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan progam-progam yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang diaolokasikan untuk masing-masing progam selama beberapa tahun ke depan.

1.1.1 Hubungan terhadap Formulasi Strategi       

            Kami menggambarkan perbedaan antara dua proses manajemen formulasi strategi dan perencanaan strategik. Kata “stratejik” atau strategi”digunakan dalam kedua istilah diatas, ada kemungkinan terjadi keraguan. Perbedaannya yaitu formulasi stertegi adalah proses menentukan strategi-strategi baru, sementara perencanaan stratejik adalah proses menentukan cara melaksanakan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, pihak manajemen menetukan tujuan organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut.

            Perencanaan stratejik itu sistematis, ada proses perencanaan strategi tahunan, dengan prosedur dan jadwal tertentu. Formulasi strategi itu tidak sistematis. Strategi-strategi yang ada diuji kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman baru. Kemudian, idealnya, inisiatif stratejik yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapa pun dalam organisasi.

1.1.2 Evaluasi Perencanaan Stratejik

            Limapuluh tahun lalu proses perencanaan stratejik pada kebanyakan organisasi tidaklah sistematis. Jika pihak manajemen menetukan rencana jangka panjang, biasanya tidak terkoordinasi. Sedikit perusahaan memulai sistem rencana strategis formal pada akhir tahun 1950-an, namun kebanykan mengalami kegagalan, hanya sedikit adaptasi dengan sistempersiapan anggaran yang ada.

            Saat ini, banyak organisasi yang memiliki manfaat dari membuat rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan rencana dalam dokumen formal, atau model, diterima secara luas. Jumlah rincian biasanya kurang dari yangada pada rencana strategis tahun 1950-an.

1.1.3 Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Stratejik

            Proses perencanaan stratejik formal dapat memberi organisasi:

1.      Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran.

Anggaran operasional dibuat untuk mengalokasikan sumber daya untuk tahun ke depan, alokasi sumber daya ini penting dengan melihat apa yang akan dituju organisasi untuk beberapa tahunn berikutnya. Rencana stratejik menyediakan kerangka yang lebih luas. Jadi, manfaat penting dari persiapan rencana strategis adalah terdapat formula untuk anggaran operasional yang efektif.

2.      Alat pengembangan manajemen.

Perencanaan stratejik formal adalah alat pendidikan manajemen yang baik dan alat pelatihan yang menghasilkan manajer dengan proses berfikir untuk strategi dan pelaksanaanya. Tidaklah berlebihan untuk mengatakan bahwa dalam perencanaan stratejik formal, prosesnya sendiri jauh lebih penting dari pada hasinya, yaitu dokumen rencana.

3.      Mekanisme yang memaksa manajemen berfikir jangka panjang.

Para manajer cenderung lebih khawatir mengenai masalah-maslah taktis dan kesulitan bisnis saat ini daripada memikirkan masa depan. Perencanaan strategis formal memaksa para manajer menyisihkan waktu untuk berfikir mengenai maslah-maslah jangka panjang.

Pilihan strategis A

Pilihan strategis B

Pilihan strategis C

Pilihan strategis D

Anggaran

Gambar 1.1 Perusahaan tanpa proses perencanaan stratejik

Pilihan strategis A	Perencanaan Strategi	Pilihan Strategis A	Anggaran
Pilihan strategis B
Pilihan strategis C		Pilihan Strategis C
Pilihan strategis D

Gambar 1.2 Perusahaan dengan proses perencanaan stratejik

4.      Alat untuk mengukur para manajer dengan strategi korporasi.

Diskusi dengan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan strategi korporasi, menyatukan para manajer untuk satu strategi, dan mengukapkan implikasi dari strategi korporasi untuk masing-masing manajer.

            Keterbatasan. Ada kesulitan atau keterbatasan potnsial terhadap perencanaan strategis formal yaitu :

1.      Selalu ada bahaya bahwa perencanaan hanya akan menjadi isi formulir, pelaksanaan birokrasi, tidak ada pemikiran strategis.

2.      Bahwa sebuah organisasi bisa saja membuat departemen perencanaan strategis yang besar, namun mendelegasikan persiapan rencaa strategis pada staf departemenya, sehingga menghilangan input dari manajemen serta sisi pendidikan di prioses tersebut.

3.      Perencanaan strategis itu boros waktu dan biaya.

Rencana strategis formal bermanfaat bagi organisasi yang memilki karateristik sebagia berikut :

1.      Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika tidak, maka perencanaan hanya jadi pekerjaan staf yang memiliki sedikitpengaruh pada pengambilan keputusan yang sebenarnya.

2.      Organisasi tersebut relatif bear dan kompleks.

3.      Ada ketidakpastian yang cukup berarti di masa datang, namun organisasi tersebut memilki fleksibelitas untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah.

1.1.4 Stuktur dan Isi Progam

            Pada kebnayakan organisasi industrial, progamnya adalah produk atau keluarga produk, ditambah penelitian dan pengembangan, aktivitas administratif dan namun, akuisisi terencana, atau aktivitas lain yang tidak cocok dengan lini produk yang ada. Dalam organisasi penjual jasa, progam-progamnya cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan suatu badan usaha. Pemerintah federal membagi progam-progamnya menjadi 10 progam utama.

1.1.5 Hubungan Organisasi

            Proses perencanaan stratejik melibatkan manajer senior dan para manjer dari  unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama, yang dibantu oleh stafnya. Tujuan utamanya adalah memperbaiki komunukasi pusat dengan unit bisnis melalui pemberian jadwal aktivitas agar seperangkat tujuan yang disusun dapat dicapai bersama. Manajer dari suatu departemen biasanya tidal dilibatkan dalam proses perencanaan stratejik.

1.2 Menganalisis Usulan Progam Baru

            Usulan untuk suatu progam intinya dapat berupa reaktif atau proaktif yang bisa muncul sebagai reaksi dari ancaman seperti isu akan diluncurkannya pproduk baru oleh pesaing, atau sebagai isiatif dari munculnya kesempatan baru. Karena keberasilan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mencari dan melaksankan progamm baru dan karena gagasan untuk itu bisa muncul dari mana saja, atmosfer diperlukan agar ide itu timbul serta memperoleh tanggapan dari pihak manajemen.

1.2.1 Analisis Investasi Modal

            Kebanyakan usulan membutuhkan modal besar. Teknik untuk menganalisis usulan ini dapat dilakukan dengan cara :

a.       Net present volue dari proyek selisih dari nilai sekarang dari penerimaan kas dari investasi yang ditanam.

b.      Internal rate of return yang menunjukan hubungan antara kas masuk dan kas keluar.

Setidaknya ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik present volue dalam menganalisis setiap usulan yaitu :

1.      Sulan tersebut jelas menarik tanpa harus dilakukan perhitungan dengan net present volue. Pengembangan mesin baru yang mampu mengurangi biaya dengan besar, misalnya, akan dianggap lunas dalam jangka waktu setahun.

2.      Perkiraan dalam usulan tersebut sangat tidak pasti sehingga perhitungan present volue menjadi berguna seorang tidak dapat membuat kesimpulan yang baik dengan data yang tidak dapat diandalkan.

3.      Usulan yag diajukan tidak dimasukan untuk peningkatan profitabilitas perusahaan. Pendekatan present volue memiliki fungsi objektif yaitu untuk peningkatan laba, namun banyak usulan yang disetujui karena mampu meningkatkan moral pegawai, citra  perusahaan, atau keselamatan kerja.

4.      Tidak ada pilihan lain yang dapat diambil. Hukum mengenai lingkungan hidup, misalnya memaksa perusahaan untuk menambah investasi baru.

1.2.1.1 Menghindari Manupulasi

            Sponsor yang mengetahui bahwa proyek mereka memilki net present volue negatif tidak akan menyetujui meskipun ada firasat bahwa proyek tersebut sebaiknya dilaksanakan. Pada beberapa kasus, mereka bisa saja membuat usulan mereka menjadi menarik dengan menyesuaikan perkiraan aslinya sehingga persyaratan minimumnya terpenuhi mungkin dengan membuat perkiraan penjualan yang optimis, atau dengam membuang beberapa elemen biaya.

1.2.1.2 Model

            Sebagai tambahan bagi model anggaran modal yang mendasar, ada teknik tertentu, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skanario, teori permainan, model penentuan harga opsi, dan analisis pohon keputusan. Beberapa darinya terlalu sering digunakan, dan beberapa lagi merupakan nilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya diperkenalkan dengan metode-metode diatas dan memanfaatkan jika data-data yang dibutuhkan tersedia.

1.2.2 Organisasi untuk Analisis

            Sebuah tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan oenting, dan memakan waktu setahun lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, pertimbangan dalam diskusi antar sponsor usulan dengan staf dari pusat sering terjadi. Eksekutif fungsional dan lini mungkin saja membatalkan usulan penting sebelum sampai pada direktur perusahaan.

            Pada bidang yang berkembang cepat saat ini, sistem ahli digantikan oleh perangkat lunak komputer untuk menganalisis progam yang diajukan. Perngkat lunak tersebut membolehkan anggota dalam tim penilai usulan untuk memilih, dan untuk pemeringkatan, tiap kriteria digunakan untuk menilai suatu sobjek.

1.3 Menganalisis Progam yang sedang Berjalan

            Sejalan dengan pengembangan progam baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis progam yang berjalan. Beberapa teknik analisis mampu menolong proses ini.

1.3.1 Analisis Rantai Nilai

             Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap baginya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilakn produk siap pakai serta mengantarnya pada konsumen akhir.

            Dari persepektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai mengarisbawahi tiga bagian yaitu:

1.      Keterkaitan dengan pemasok.

Hubungan dengan pemasok harus dijaga sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya memperoleh manfaatnya.mengambil keuntungan dari kesempatan ini dapat menurunkan biaya, meningkatkan nilai atau kebudayaan secara dramatis.

2.      Keterkaitan dengan pelanggan.

Keterkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Ada banyak contoh di mana perusahaa dan pelanggan sama-sama menikmati keuntungan dari hubungan ini.

3.      Proses terkait dalam rantai nilai perusahaan.

Analisis rantai nilai secara eksplisit menunjukan fakta bahwa aktivitas yang meningkatkan nilai produk perusahaan memilki staf saling tergantung.

Pemasoknya pemasok

pemasok

perusahaan

Gambar 1.3 Peluang Peningkatan Laba Melalui

 Keterkaitan dengan Pemasok

Perusahaan

Pelanggan

Langgananya Pelanggan

Gambar 1.4 Peluang Peningkatan Laba Melalui

Keterkaitan dengan Pelanggan

1.3.2 Activity Based Costing

            Meningkatnya komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Enam puluh tahun yang lalu. Kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead pada produk dengan perhitungan biaya overhead tersebut berdasarkan janm atau dolar. Saat ini, ada peningkatan jumlah perusahaan yang mehitung biaya untuk biaya yang berhubungan dengan material terpisah dari biaya pabrikasi, dan mereka menghitung biaya untuk masing-masing departemen, mesin atau sel yang terdiri dari sekelompok mesin yang melaksanakan serangkaian kegiatan produksi yang berkaitan.

            Saat ini, biaya buruh pada banyak perusahaan bukan hanya kurng penting, namun juga dilihat sebagai biaya yang bervariasi menurut volume produksi. Biaya tidak langsung kini menjadi bagian biaya yang dominan pada banyak perusahaan.

1.3.3 Penggunaan Informasi ABC

            ABC, ketika digunakan sebagai bagian proses perencanaan strategis, dapat memberikan pandangan yang berguna. Contohnya, konsep yersebut menunjukan produk yang komleks dengan banyak bagian terpisah yang memilikii desain dan biaya produksi yang lebih tinggi daripada produk biasa, produk dengan volume yang lebih remdah memiliki biaya yang lebih tinggi  daripada produk dengan volume yang tinggi, produk dengan banyak penyesuaian dan banyk pengerjaan memiliki biaya lebih tinggi daripada yang lainya. Informasi dari penyebab ini membuat perubahan pada kebijakan yang berkaitan dengan ini penuh atau lini produksi terfokus, penetuan harga produk, keputusan beli atau buat , keputusan bauran produksi, menambah atau mengurangi produk, penghapusan aktivitas yang tidak menambah nilai, dan menekankan tatanan pabrik yang lebih baik dan penyederhanaan desain produk.

1.4 Proses Perencanaan Stratejik

            Pada perusahaan yang beroperasi berdasarkan kalender, proses perencanaan stratejik di mulai pada musim semi hingga musim gugur, sebelum persiapan dan anggaran tahunan. Proses tesebut mencakup langkah-langkah berikut :

1.      Tinjau ulang dan perbarui rencana Stratejik

Langkah pertama dalam proses perencanaan stratejik tahunan adalah meninjau ulang serta mempengaruhi rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman nyata untuk bulan-bulan awal dari tahun yang berjalan tergambar dalam laporan akutansi, dan bisa disajikan acuan untuk mengestimasi selama setahun.

2.      Ambil asumsi dan panduan

Pembaruan rencana strategis menggabungkan asumsi-asumsi yang luas seperti pertumbuhan produk domestik bruto, pergerakan musiman, tingkat upah buruh, harga bahan mentah utama, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakankompetitir, dan pengaruh peraturan pemerintah di tiap negara di mana perusahaan beroperasi.

            Pembaruan rencana stratejik memuat implikasi pada penerimaan, pengeluaran dan arus kas dari fasilitas operasi yang ada dan perubahan fasilitas seperti pembukaan pabrik baru, mengembangkan pabrik yang ada, penutupan pabrik dan pemindahan fasilitas.

3.      Penyusunan pertama rencana stratejik

Rencana stratejik lengkap terdiri dari laporan laba-rugi, persediaan, piutang, serta unsur dalam neraca, jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk bamgunan dan kepemilikan kapital yang lain, arus kas lain yang tidak lazim, penilaian serta penyesuaian neratif. Angka-angka yang ada merupakan detai yang dapat dipertimbangka kembali (meski tidak serinci pada anggaran tahunan) untuk tahun depan dan seterusnya, dengan hanya ringkasan informasi untuk tahun berikut.

4.      Analisis

Pada banyak kasus, gabungan dari rencana unit bisnis menunjukan celah perencanaan yaitu jumlah rencana individual tidak menambah tujuan yang ingin di capai perusahaan. Hanaya ada tiga cara menutup celah perencaanaan yaitu :

      Mencapai kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis.

      Lakukan akuisisi, atau

      Tinjau ulang tujuan perusahaan.

5.      Penyusunan kedua rencana stratejik

Analisis dari susunan rencana awal mungkin membutuhkan revisi rencana dari unit bisnis tertentu, namun hal tersebut akan menbawa perubahan pada asumsi dan panduan yang memepengaruhi semua unit bisnis. Contohnya, penggabungan rencana bisa membuat perusahaan kekurangan kas karena meningkatkan persediaan dan pengeluarann modal yang tidak mampu ditanggung perusahaan. Jika demikian, maka akan terjadi penundaan pengeluaran diseluruh perusahaan.

6.      Tinjauan akhir dan persetujuan

Rapat para pegawai senior perusahaan biasanya membahas revisi rencana panjang lebar. Rencana tersebut mungkinn juga dikemukakan pada rapat dewan direksi. Direktur utama memberikan persetujuan akihir. Persetujuan harus dibuat sebelum dan pada awal proses penyusunan anggaran, karena rencana stratejik merupakan masukan penting pada proses tersebut.

BAB II

KASUS EMERSON ELECTRIC COMPANY

2.1 Latar Belakang Emerson Electric Company

            Emerson Electrik Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen motor dan kipas. Tahun 1993 Emerson mencatatkan tahun ketiga puluh enam berturut-turut peningkatan laba per saham. Dari penjualan sebesar $8,2 miliar, perusahaan yang bermarkas di St. Louis ini melaporkan laba sebesar $708 juta selama tahun 1993.

            Emerson adalah produsen peralatan elektris domestik utama. Perusahaan ini memproduksi sebagai jenis alat elektrik, elegtromekanis, serta produk elektronik untuk industri dan konsumen akir. Nama-nama bermerek termasuk Fisher Cotrol Values, skil, Dremel, dan pembangkitt tenaga Craftsman, pembuangan air In-Sint-Erator, Kompresor Copleand.

            Selama taun 1980-an, perusahaan lebihmempertahnkan neraca yang sangat konservatif daripada menggunakan leverage. Pihak manajemen puncak merasa ini adalah senjata yang sangat kompetitif karena adafleksibilitas untuk meminjam ketika ada investasi usaha yang menarik. Pada saat resesi ekonomi tahun 1990-an, Emerson, tidak seperti sejumlah perusahaan, yang tidak dibebani utang besar dan pembayaran bunga.

2.2 Organisasi

            Emerson dibagi menjadi 40 divisi yang terdesentralisasi berisi lini produk yang terpisah. Tiapa divisi dipimpin oleh seorang prestasi kerjanya adalah untuk menjadi nomor satu atau dua pada pasar tiap lini produk. Perusahaan menolak kelompok pendiri, sektor, atau kombinasi darii divisi yang lain, yang ditemukan pada banyak perusahaan sampai tahun 1990-an, ketika Emerson membagi usahanya menjad delapan bagian.

            Staf perusahaan pada tahun 1983 terdiri dari 311 orang. Sejumlah pada tahun 1975, ketika perusahaan masih sepernam dari tingkat penjualan sekarang. Jumlah staf dibiarkan sedikit karena pihak manajemen puncak merasa bahwa terlalu banyak stafakan menimbulkan masalah untuk divisi. Untuk menciptakan komunkasi yang terbuka serta interaksi antara setiap level pegawai, Emerson tidak mengumumkan bagan organisasi.

2.3 Strategi Produsen dengan Biaya Terbaik

            Pada awal tahun 1980-an, perusahaan belum kompetetif secara global untuk semua lini produk, dan kualitas yang dihasilkan belumlah sebanding dengan pesaing-pesaing dari luar AS, terutama Jepang. Karenanya, manajemen puncak mengubah strategi dari produsen berbiaya rendah menjadi produsen dengan biaya terbaik. Ada enam elemen dari strategi ini.

1.      Komitmen terhadap kualitas total dan keputusan pelanggan.

2.      Pengetahuan akan pesaingan serta dasar yang digunakan untuk bersaing.

3.      Strategi perbaikan terfokus, bersaing dalam proses produksi di samping dalam desain produk.

4.      Komunikasi dan keterlibatan karyawan secara efektif.

5.      Formalisasi progam pengurangan biaya, pada mas baikataupun buruk.

6.      Komitmen untuk mendukung strategi melalui penanaman modal.

Pada periode tahun 1983 sampai tahun 1993, penanaman modal sebesar $1,8 milliar dibuat untuk memperbaiki proses teknologi, meningkatkan produktivitas, menjadi produk teratas, serta dukungan masa atas strategi biaya terbaik ini. Manajemen divisi dan pabrik melaporkan kemajuan mereka tiap tiga bulan mengenai target penurunan biaya mereka.

2.4 Proses Perencanaan

            Tahun fiskal Enerson dimulai tanggal 1 Oktober. Untuk memulai proses perencanaan, pihak manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan serta return dari modal keseluruhan bagi tiapa divisi. Tiap tahun fiskal, dari November sampai juli, CEO dan beberapa karyawan perusahaan bertemudengan manajemen dari tiap divisi selam dua atau tiga hari. Knigt menghabiskan waktunya pada konfrerensi ini. Rapat ini dirancang agar konforontatif untuk menguji asumsi serta pemikiran konvensional.

            Pada tahun fiskal, presiden divisi dengan staf divisi bertemu dengan manajemen puncak untuk menunjukan rincian ramalan untuk tahun mendatang dan memberikan tinjauan keuangan atas kinerja aktual tahun yang berjalan dibandingkan dengan ramalan, ramalan tersebut duharapkan sesuai dengan dat yang direncanakan pada konfrensi, namun manajemen puncak juga menginginkan rencana dadakan untuk beberapa aktivitas tingkat bawah. Seperangkat kegiatan untuk melindungi profitabilitas pada tingkat penjualan yang lebih rendah juga dipersentasikan. Inilah yang disebut rencana dadakan.

2.5 Laporan

            Pada pertemuan ini CEO mengguankan Presiden Operating Report (POR) untuk menilai kinerja divisi. Tiap presiden divisi menyerahkan laporan tersebut pada POR. Sistem laporan ini berbeda dari laporan anggaran pada perusahaan lain.

1.      POR berisi tiga kolom data waktu untuk waktu yang berjalan. Kolom yang ketiga (ramakan) menunjukan rencana yang disetuji oleh presiden devisi dan manajemen puncak perusahaan puncak perusahaan pad awal tahun fisal.

2.      Selain data tahun berjalan, POR juga mencatumkan hasil aktual tahun selamanya.

Manajemen puncak perusahaan bertemu tiap kuarter dengan tiap presiden divisi serta kepala keuanganya untuk membahas POR terbaru serta memantau kinerja keseluruhan divisi. Rapat diadakan sangat serius, sehingga tiap penyimpanan dari ramalan mendapat perhatian lebih.

2.6 Imbalan

            Selama satu tahun, tiap divisi menilai setiap kepala departemen dan manajer-manajer tingkat atas terhadap kriteria kinerja tertentu. mereka yang memiliki potensi tinggi ditawarkan sejumlah tugas untuk mengembangkan keterampilan mereka. SDM diidentifikasikan sebagai bagian dari implementasi strategi. Selain itu , bagan mengenai karyawan pada tiap tim manajemen disimpan dikantor pusat. Bagan tersebut juga memuat foto, fungsi, pengalaman, dan jalur karir para manajer. Sekitar 85 persen promosi melibatkan manajer internal.

2.7 Komunikasi

            Manajemen puncak sangat mendorong komunukasi terbuka. Presiden divisi dan manajer pabrik bertemu secara teratur dengan tiap pegawai untuk membahas detail dari bisnis dan persaingan. Sebagai ukuran dari komunukasi, manajemen puncak merasa tiap karyawan harus bisa mnjawab empat pertanyaan inti mengenai jawabanya

1.      Pengurangan bahwa apa yang sedang anda lakukan?

2.      Siapakah pesaing?

3.      Pernahkah anda tapat dengan manajemen dalam enam bulan terakir?

4.      Apakah anda mngerti nilai ekonomi dari pekerjaan anda?

2.8 Kejadian Terakir

            Sebagi hasil investasi $2 miliar dalam teknologi selama 10 tahun terakir, tingkat presentase penjualan produk baru meningkat 13 persen tahun1983 menjadi 24 persen tahun 1993. Produk baru diindentivikasikan sebagai produk yang dikenalkan selam lima tahun tekir. Sekitar 87 persen dari total penjualan di AS berasal dari produk yang memiliki posisi satu atau dua secara domestik.

            Bagi pengamat Well Street, sepertinya Emerson berusaha mengurangi ketergantungannya pada pasokan produk jenis komoditas, seperti motor dan kutup, pada pemakai di AS serta produsen alat-alat, dengan cara pindah ke pasar global yaang berkembang pesat, seperti proses pengendalian. Setelah kondisi ekinomi membaik, Emerson melanjutkan strategi akuisisi, dengan penekanan pada akuisisi di luar negeri,, dan joint venture internasional.

            Pengaruh dari segmen bisnis yang sekarang dalam struktur organisasi pada perencanaan dan pengendalian tindakan jelas. Tambahan lapisan manajemen antara manajer divisi dengan manajemen puncak dapat mengubah hubungan antarr mereka  yang sebelumnya.

Pertanyaan

1.      Evaluasi strategi CEO Knight untuk Emerson Elekttric Company. Selain itu, evaluasi sistem perencanaan dan pengendalian yang digambarkan kasus. Apakah hal itu merupakan titik lemah atau kekutan?

2.      Apakah perubahan, jika ada, yang ada sarankan pada CEO?

3.      Peran apa yang harus dimainkan delapan segmen usaha Emerson dalam sistem perencanaan dan pengendalian?